Ventanas creativas para detonar la productividad

Por Mónica Vega.

En su libro ‘The Tipping Point’, Malcolm Gladwell expone la forma en que se aplicó la teoría de las “Ventanas rotas” para reducir los índices delictivos en Nueva York.

Teoría de las ventanas rotas

James Wilson y George Kelling habían propuesto este planteamiento luego de analizar que cuando en un vecindario se dejaban sin reparar los daños tales como una ventana rota, en poco tiempo aparecían más ‘cristalazos’ hasta que el descuido y la apatía llegaban a generar una mayúscula ausencia de autoridad, al punto de convertir el lugar en ‘la tierra de nadie’.

En Nueva York, el análisis de Wilson y Kelling fue aplicado para disminuir los actos delictivos que se presentaban en el transporte subterráneo de la gran urbe, logrando excelentes resultados: la ciudad adoptó la medida de mantener los vagones del metro limpios, sin grafiti, y ese solo hecho impactó positivamente para reducir el número de asaltos.

El caso nos deja algunas reflexiones valiosas y mucho qué aprender, pero para mí, tiene dos aspectos especialmente importantes que valdría la pena considerar:

Siempre hay una forma creativa de resolver problemas, por muy graves que parezcan. A veces necesitamos darle la vuelta a una teoría y con ello abrir caminos nuevos…

En el primer punto, está claro que la creatividad siempre logra superar barreras.

El pensamiento creativo suele originarse a partir de la necesidad porque nos obliga a encontrar soluciones originales a los retos que enfrentamos. Y aún más, en muchas ocasiones, entre mayor sea el reto, más nos sorprende que sea resuelto con formas nuevas de ver las cosas.

La delincuencia es uno de los problemas más graves que puede enfrentar una sociedad; Nueva York lo sufrió durante mucho tiempo y el adoptar el principio de las “Ventanas Rotas” logró resultados sorprendentes.

Cuando expongo que esta fue una solución creativa y que muchas veces necesitamos darle la vuelta a una teoría, me refiero al paradigma construido por las visiones que coinciden en que nuestro exterior refleja lo que somos interiormente.

Así como las cosas, el desorden tiene su origen en el caos. En una persona, el desorden reflejará el caos mental o en sus emociones. En una comunidad, la destrucción, los daños, surgirán debido a situaciones de tipo interno, como el desánimo, la violencia o la apatía de sus habitantes…

Si bajo este mismo enfoque analizamos las organizaciones, muchas familias desordenadas esconderían una disfunción en sus relaciones… Muchas empresas desordenadas estarían expresando un “derrumbamiento” interior.

De esta manera, la teoría cobra un gran sentido: como es adentro, es afuera.

Pero en Nueva York, le dieron la vuelta al paradigma y se plantearon una posibilidad nueva: ¿qué pasaría si cambiamos ese reflejo de sociedad ‘enferma’ que es nuestro tren urbano deteriorado y convertimos el deterioro en causa? ¿Y si lográramos en esta situación particular que el orden exterior pudiese influir en el interior de las personas que usan el subterráneo?

El planteamiento nuevo se convirtió en una acción, que si bien fue muy complicada, resultó sumamente efectiva: Los vagones fueron remozados completamente. Cada día, se revisaban y se limpiaban, incluso se removía el grafiti que pudieran tener. Los usuarios encontraban un medio de transporte limpio, digno, que fue desarmando o desmotivando por sí mismo la inclinación a cometer felonías.

Poco a poco, el metro de Nueva York se convirtió en un transporte seguro.

Después de medidas como ésta, Nueva York se ha identificado como referente en el tema de posibles soluciones a la inseguridad urbana. De hecho, hoy es ejemplo mundial por haber logrado resolver de manera significativa una situación crítica para convertirse en una de las ciudades más seguras.

En el ejercicio de la ingeniería industrial, particularmente en el ámbito de la administración de procesos, la lección del tren podría tener una repercusión tan amplia en la productividad que no debemos dejar pasar.

Por supuesto que es cierto, como es adentro es afuera. Pero también es cierto que los cambios aplicados en el exterior, pueden lograr transformaciones sorprendentes.

El orden y la limpieza son aspectos que se aplican y cuidan en toda organización porque son determinantes en el ahorro de tiempo, la seguridad industrial, la calidad misma.

Está comprobado que cuando los procesos de orden y limpieza se asumen como parte de la cultura en la empresa, es decir, cuando se aplican haciendo conciencia de su impacto positivo en la salud, en la disminución del estrés, en la optimización del tiempo personal, su influencia es mucho mayor y más positiva: se genera un clima más agradable.

Orden y limpieza pasan a ser procesos de calidad de vida porque producen sensación de bienestar e incluso liberan capacidades creativas.

Vistos así, son un aspecto clave de la productividad.

Podríamos preguntarnos, ¿qué pequeñas mejoras hacen la gran diferencia? ¿Existen señales de alerta que estemos pasando por alto?

Al momento de evaluar procesos, empecemos por lo esencial, por lo que parece obvio. Así, de detectar “ventanas rotas” habrá que empezar a repararlas y, quién sabe… quizá descubramos una forma nueva, sencilla y original de detonar la productividad.